坐在笔者面前的三位曾经作为高层经营及管理人员参与并见证了新飞电器的辉煌历史和凋落的过程，现在他们在不同的国家和企业都有着各自的事业，能够把他们约到一起并不是一件容易的事情，其中一位还是马来西亚籍。
差不多两个月之前，新飞电器发布了停产重组公告，此后的一个月，解析新飞陨落的各种报道见诸媒体。只是，形形色色但内容类似的文字反而让新飞电器陷入停产重组的历史过程更加迷蒙，对于新加波丰隆集团这一外资方的评价也是值得商榷。所以，他们三位在12月上旬与笔者坐到了一起。出于尊重他们三位的个人意见，笔者不能公开他们的姓名和身份，但他们各自的话语，勾勒出了一个更加靠近历史真相的新飞，一个能够给予丰隆集团更加贴切评断的新飞。
托尔斯泰说，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。这句话也可以放在企业层面也较合适，产业环境的变革、市场态势的演变、商业形态的变迁、产品格局的切换、竞争格局的转移等等都给身处其中的企业带来了不尽相同的困扰和压力。不过，这都是只是外部条件，新飞在当下出现的困境，充分验证了堡垒是被内部攻破的这一至理名言。
合资浪潮下的新飞与丰隆
新飞这一品牌名称的出现就带有天然的外资基因，1984年刘炳银在河南新乡引进飞利浦的制冷技术诞生出了“新飞”(新飞这一品牌正式启用是在1986年)。从1984年至1994年这段时期，冰箱产品还是作为一种高高在上的奢侈品而存在，国内市场处于起步阶段，经过十年的沉淀和发展，新飞冰箱能够将产销量攀升至30万台左右的规模。
1994年，新加坡丰隆控股河南新飞电器有限公司，控股比例达到了51%，新飞集团仍然占股49%。需要指出的是，此次丰隆对新飞电器的注资入股，并非是一个个案。在上个世纪九十年代中期，我国爆发出了一波大范围的外资进入浪潮，这种现象在整个家电领域内都很普遍。
沈阳三洋、广州松下、上海日立、上海夏普、三菱电机、富士通、合肥三洋等等大量的合资企业都是在当时建立起来，新飞电器引进丰隆只是其中的一个。不得不说，丰隆的此次注资并控股，给新飞电器在当时提供了发展资金，新飞冰箱的产能由此而提升到了100万台以上。
这个时候必须要提到一个人，他在新飞后期的跌宕起伏中扮演着十分重要的角色，他就是从1994年开始就担任新飞电器副董事长的高嘉琳。值得一提的是，新飞之所以能够进入丰隆的视野并成功控股，高嘉琳起到了关键性的作用，正是他在众多资本合作项目中寻找到了新飞。
1994年丰隆对新飞电器的控股和注资，对新飞的发展起到了正面的积极作用，推动了新飞电器在产能、技术、产品、管理、品牌和市场销售规模等等各个方面稳步提升。刘炳银作为新飞创始人在丰隆控股后依然担任董事长，从这方面也反映出，丰隆从进驻新飞的一开始尊重了本土化团队经营发展。
已经形成的历史，无法用如果或假设条件去进行评判，与新飞几乎是同一历史时期起步的中意、雪花等冰箱企业在更早的时候就已经淡出主流品牌阵营或退出市场，以此为参照可以看出丰隆入股之于新飞的作用所在。事实上，新飞被誉为冰箱界的“四朵金花”是发生在1994年之后，这从另外一个侧面印证了丰隆给当时的新飞带来的正面效应。
2001年，刘炳银病逝，这对新飞而言是一种巨大的损失，而在刘过世之后，李根担任新飞电器党委书记兼总经理至2017年年中退休。从2001至2004年这三年内新飞的管理相对而言较为混乱。但市场根基依然稳固，国内冰箱市场机会充裕，渠道资源丰厚，竞争并不充分。彼时新飞冰箱的年度销售规模能够维持在150万台左右并保持盈利状态。
从2005年开始，新飞电器步入了一个前所未有的高速发展阶段，尤其是张冬贵在当时执掌新飞电器帅印期间，新飞的产销规模、盈利状况达到了一个历史性的高峰。
翻天覆地的体系建设
2004年底，新飞电器迎来了新董事长即马来西亚人张冬贵，他的到来也开启了新飞之后全新的发展周期。值得一提的是，张冬贵在担任新飞电器董事长的同时还是新加坡丰隆亚洲集团的总裁，新飞只是他所负责的二十多个公司中的一家。在张冬贵的主导下，2005年丰隆再次对新飞增加投入，所占股份从1994年的51%增持到了90%。
一如1994年我国爆发出的合资浪潮一样，从2002年开始，大量合资公司开始全面推进独资化，三洋、松下等等外资企业就是在这个时间段内实现了独资，丰隆将控股比例一举提升到90%，也符合了当时国内外资企业在中国发展的整体趋势。
张冬贵到来之后，新飞在产供销、团队搭建、内部管理、固定资产投入、技术升级等等各个方面开始大兴建设。2006年新飞投入5亿元扩张产能，2007年新工厂完工投产，5亿元投入中有3亿元是银行贷款，该笔款项在不到两年的时间内便已经还清。
引进国际化的管理理念和改造管理体系也是张冬贵执掌新飞之后的又一项创新工作，与此同时，张冬贵还积极在全球范围内招揽人才，从日本和韩国引进技术、设备。
据了解，张冬贵在当时管理主要体现在三个方面，质量与生产、财务激励和人资资源，并在新飞电器内部成立了人力资本委员会、财务委员会、技术与生产委员会、市场推广委员会、企业文化附属委员会、供应链委员会、国际业务开发委员会等等12个模块，这些委员会都由新飞董事会下辖的执委会统筹。而且，这些管理和组织模块中，新加坡及外籍人员并不多，大量的国内本土人员担任要职。在管理模式和人才团队的建设上，张冬贵一直奉行本土化的原则。
在外部协作和品牌推广上，新飞与西安交大联合成立了技术研发中，为了提高新飞品牌在年轻用户群体中的印象，还投入资金赞助中国足球超级联赛和新丝路选美大赛。在内部还修整了生产车间、办公空间、员工餐厅和宿舍，为各个岗位的员工设置了奖赏机制和KPI考核方式，极大地提高了员工福利和提振了工作积极性。在张冬贵担任董事长期间，新飞员工经常可以分享到公司业绩高增长之后的奖金。所以，许多媒体报道所称的“十年没有涨过工资”的内容并不符实。
黄金般的六年
所有的内外部企业体系建设的最终目的还是在于市场销售，事实上，在2005年，张冬贵就主导开展了“持续增长计划”。市场总是会眷顾努力并有准备的企业，2007年家电下乡产业政策的实施，为新飞电器的产销规模增长提供了外部助力。
2009年，张冬贵在新飞内部又推出了加速增长计划，之前在新产品开发、技术研发升级、团队建设、产能扩张等等各个方面的投入，在两大市场计划的推动下，积极效应得到了全面的展露。
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