近两年来，金川集团选矿厂持续深化以人才队伍、绩效分配、组织机构为核心的“三项制度”改革，有效激活了内生动力，为完成各项任务提供了有力保障，今年1-10月各项指标超计划完成。
优化人才队伍，构筑人岗适配体系。采用“双向选择”的方式，连续两年开展两级机关全员解聘竞聘。竞聘上岗人员全部实行先试岗、定期聘任制的模式，并按照“三维五化”评价管理办法量化考核管理，不仅实现人岗匹配、岗职匹配，而且增强了机关人员的危机意识、责任意识、使命意识。制定实施《选矿厂职工“青蓝素质提升”工程方案》和《选矿厂新时代产业工人实施办法》，激励各类人才有梦想、学技术、练本领、提素质、有作为。为体现对职工的价值认可，从一线优秀生产操作人员中公开选聘了首席技师、技能专家、技师工作站负责人、车间专业技术组组长;从优秀工程技术人员中选聘了厂级创新技术中心主管、首席工程师、现场工程师，从事现场难题攻关、现场专业管理、技术创新、项目建设等工作，构建起了与高质量发展相适应的人岗适配体系。
改进绩效分配模式，调动一切积极“因子”。全面推行工作包总、工资包干、绩效包组的“三包”改革，赋予基层车间、班组更大自主权，充分发挥绩效“指挥棒”作用，强化团队建设扛责任。同时，创新分配模式，设置了“履职绩效、贡献绩效、创新绩效”三类激励机制的29项绩效奖励措施，突出创新、劳动、知识、技术、管理等生产要素参与分配，按贡献决定报酬，做到“干什么事、干出什么样的结果、效果、拿什么工资”。在此基础上，推行先工作、后计分、再转换兑现绩效的管理模式，充分体现“我的绩效我做主，我的价值我创造”。对关键班组长、技术组长及业务骨干等实行“分级制”，拉开绩效差距，强化对关键人员的激励引导。在选矿厂实现收入和贡献匹配、薪酬和业绩对等、分配和责任对应的绩效分配机制，人人找事做、责任能落实、工作讲质量、作风看成效的氛围在全厂逐步形成。
稳步推进机构改革，理顺管理程序。按照组织机构扁平化、岗位精干化的总体要求，稳步推进机构改革，梳理归并部分工作业务，尤其对业务单一、工作量不饱满的岗位跨部门合并整合，进一步压缩精简了管理层级，理顺了管理程序，避免了多头管理，提高了工作效率。组建了选矿历史上第一个技术创新中心，承担起科技创新的组织管理和引领工作，掀起创新工作热潮。推行“无人化值守”和“一班两组三层级”改革，各班组由原来的49个撤并创建为20个，原有的53名班组长解聘竞聘优化为40名，240多名职工从原来固定岗位撤出、整合编入生产运行班和维护保障班，取消作业区管理，实行厂、车间、班组三级直线管理、车间垂管班组的架构，实现由人盯到自动监控、从有人到无人的“蜕变”，有效降低了职工劳动强度，改善了职工作业环境，减少了安全风险。
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