“硫酸生产现场无杂物、无跑冒滴漏，管理既严格又人性!”2015年9月30日，中国铜业公司副总裁、云铜集团总经理武建强在冶炼加工总厂硫酸分厂调研时围绕“如何改变”“如何持续”两个方面的问题对硫酸分厂现场如此评价。“长期以来，对现场存在的许多问题，部分员工存在‘见惯不怪’的习惯性麻木。此次整改，给了我们一击猛掌，使我们更加清醒地认识到，5S管理是企业现场综合管理水平的体现，理应成为岗位日常工作职责之一。通过综合整改，现场整洁了，思想转变了，跑冒滴漏解决了，执行力提高了，而且安全生产更有底气，生产成本控制更加有效。”冶炼加工总厂硫酸分厂厂长严雪峰向武建强总经理介绍着。
而这只是云铜集团开展模范工厂创建以来所开展工作的一个缩影。
2013年，中国铝业公司明确提出将模范工厂创建作为“深化运营转型、促进管理提升”的一个重要载体。面对新的任务，云铜人在思考，什么是模范工厂?该如何来推进模范工厂创建?“模范工厂就是业绩领先、管理先进的标杆企业。”这个解释，得到了绝大多数云铜人的认同。到底如何创建模范工厂又成为了摆在大家面前的一个难题，这时候，又有人提出来既然模范工厂是业绩领先、管理先进的企业，那云铜集团的模范工厂就从抓重点业绩项目、推进CBS模块落地这两个方面来做。CBS模块内容那么多，可以先从最为基础的现场管理模块、再到专业的装备维护、能源效率等模块慢慢的一步一个脚印的推进。按照这个思路，云铜集团确立了“顶层设计、试点先行、由易到难、专业协同、平台搭建”的推进原则和“推进体制机制、提升员工能力、搭建创建平台、提升企业业绩、强化基础管理”的具体工作内容，并确立了以冶炼加工总厂、云铜锌业等7家实体企业为第一批试点创建单位。2014年在7家试点企业的基础上，又在楚雄矿冶六苴铜矿等6家企业开展了推广工作。而截至2015年，共有20家实体企业参与到了模范工厂创建工作中来。
机制体制建起来
企业的有序运营离不开制度建设，模范工厂创建工作同样离不开制度的保障。武建强总经理针对模范工厂创建曾指出：“让员工把责任扛起来，让好行为成为习惯，辅以必要的考核制度，这就是坚持的法宝，改变要靠员工，坚持也只能靠员工。”只有通过完善制度建设，才能充分调动起员工参与模范工厂建设的热情和激情，才能让模范工厂创建持续地推进下去。
为此，云铜集团在中国铝业公司相关文件的指引下，形成了《云铜集团模范工厂创建实施方案》，按照方案计划到2015年底10个模范工厂创建单位达到模范工厂评价标准的 “基础”以上水平,2个创建单位达到“先进”以上水平。
其中云铜锌业为了提高员工参与度，创新性运用微信平台开展日常“合理化建议”工作，员工随手将现场中发现的不规范现象拍下来，传到微信平台上，相关区域的负责人很快就会对不规范情况进行整改，不但提高了工作效率，更促进员工参与到企业基础管理工作中来，使得模范工厂创建真正成为全员参与工程。
理念能力提起来
“老师、老师，帮我看看这个地方，怎么都想不明白!”
“这个问题啊，四组也发生了，想想你们的装配顺序，一定要注意每个环节的人员配合。”
……
已是深夜九点多了，凉山矿业拉拉公司精益管理班组长培训现场依然传来激烈的探讨声。7月底的凉山夜晚，不免还让人感受到夏日的闷热，但是培训现场的感动有如丝丝清泉，沁入人心，让笔者感动于一线员工利用休息时间积极投入培训，将生产现场中的疑惑带入课堂，将答案带回现场;感动于内训师的辛勤付出，将枯燥的培训知识，用生动的语言进行演绎，为员工答疑解惑;感动于各级领导的大力支持，为培训的有序开展提供后方保障。
一幕幕培训现场、一批批优秀学员、一个个高效团队为模范工厂创建提供了人才保障，为提升企业基础管理水平提供原动力。云铜集团致力于中、高层管理干部的理念转变和领导力提升，着力于提升核心骨干及内训师的业务指导能力和团队引领能力，进而提高一线员工的执行力和问题解决能力。在培训实施方面，分别在国际公司、科技公司、滇中有色、凉山矿业拉拉公司和赤峰云铜等9家单位开展16期内部骨干培训，34期精益班组长;集团层面开展4期精益六西格玛黑带培训，共培训一线班组长2174人次，运营转型骨干672人次;4名骨干参加2期中铝公司主办的培训。从各级员工运营转型能力胜任模型、培训需求调查分析到培训效果评估、优化培训体系设计，初步建立运营转型培训体系，规范培训管理工作。
笔者坚信，“在企业所拥有的资源中，人力资源无疑是最具有活力的资源”，科学利用人力资源可以帮助企业赢得较强的竞争优势。目前，云铜集团共有52名运营转型内训师骨干，下一步将持续扩大骨干队伍，强化提升骨干能力，做好“人”的文章，进而建立一支相互信任、团结一致、共同合作的高效骨干团队，真正做到“人尽其才，才尽其用”，为模范工厂创建提供坚实的人才队伍保障。
交流平台搭起来
搭建最佳实践案例分享平台，共享各企业优良做法。
“你好，你的案例能给我一份借鉴下嘛?”“可以啊，要不我们公司下来多走访下，我觉得你分享也不错”“好啊早就知道你们这方面的工作做得不错了，今天听你们一讲，我们也茅塞顿开啊”“不敢，不敢。我们也是偶尔一次讨论出来的，大家就试着做了，结果发现效果还不错。”“那这东西花钱吗?”“不贵，也就是买个条码机打条码，也就几百块。”“才几百块啊，我还以为要好几万呢!”
时间回溯到2014年的12月19号，当冶炼加工总厂的技术员罗云才刚刚把“指尖上的备件库”分享完，就有不少“粉丝”追着他要分享的案例，大家都想把这种思维和方式带回去。
不要惊讶，这是在每期最佳案例分享会结束后经常看到的一幕。集团从2013年开始创建模范工厂以来，已开展最佳案例分享活动的十一期，共收集案例108个，分享案例75个，其中一线业绩提升案例43个，占总分享案例的57%，机制体制改革9个，占总分享案例的12%，专业管控方面的项目23个，占总分享案例的31%。关于节能降耗、成本降低的项目30余个。共有40名一线员工、35名管理人员参与了分享。这些案例都是云铜集团开展精益管理工作成效的一个很好展示，体现了集团所属企业员工对内涵式发展自我完善提升的认识和实践，点点滴滴，真知灼见。除了体制机制的支撑外，开展精益管理最重要的是提升员工发现问题、解决问题以及参与持续改进的能力。从集团层面开展最佳实践案例分享起到了引导和示范的作用。作为模范工厂中“提升员工能力、搭建分享平台”的一种工具，最佳实践案例分享承担起了一个给员工参与企业管理、各单位的工作成果展示交流的平台。
今年开展的四期最佳实践案例分享，案例都源于集团生产经营实际，与企业的当期生产经营紧紧相扣。明年，持续改进和信息化管理部将进一步持续深入推进最佳实践案例分享活动，重心下移，立足于集团各所属企业分享平台的搭建和常态化，立足于集团生产经营实际和对标分析指标的优化和提升，立足于专业管理体系的进一步完善，立足于尊重生产一线自主创新的实践，立足于云铜整体运营能力的提升，深入开展持续改进项目，依托模范工厂的创建，使最佳实践分享平台成为凝聚智慧、展示风采、体现能力、提升拓展的重要渠道。
开展精益管理诊断比武，为企业基础管理把脉。“云铜集团在开展运营转型工作中之所以取得比较好的效果，是跟集团内部周密系统的部署安排和有专职人员的具体操作分不开的，要将诊断比武形成常态化工作，并建立相应的制度保障，从而培养更强的运营转型骨干和核心队伍”中国铝业公司企业管理部娄华芬处长在参加了赤峰云铜承办的云铜集团2014年第三期精益管理诊断比武后指出。
云铜集团精益管理诊断比武自2013年在云铜锌业举办第一期以来，目前已成功举办11期，两级机关部门参与程度、参与面不断深入扩大，各二级单位参与人数也不断增加。诊断内容也随着模范工厂创建工作的深入开展，由之前的现场管理向一线业绩管理，装备管理、能源效率管理等专业管理方面迈进，向企业的流程优化、标准量化推进。11期诊断比武中，共发现问题1100余条，其中大多数已完成整改，剩余问题正在进行整改中或需要通过工程技改等才能实现改善。精益管理诊断比武已经成为各企业间促进交流、强化基础管理的有个绝佳平台。
项目管理抓起来
云铜集团重大持续改进项目管理紧紧围绕中铝公司“建平台、树标杆、抓项目”的工作要点，通过顶层设计、制度保障、统筹规划、狠抓落实，进一步完善项目挖掘、过程控制、效益测算和结果评价等内容，形成云铜集团重大持续改进项目管理办法和运营转型效益测算实施细则等完整的项目管理体系，保障项目的顺利开展和运行效果。
立足当期业绩，自下而上自主申报和根据预算自上而下重点聚焦相结合来挖掘项目。根据集团当期业绩目标，持续改进和信息化管理部联合财务部、股份财务部由各单位预算入手，利用杜邦分析方法，制定了业绩分解模版，指导帮助二级单位围绕目标进行层层分解，将目标与现状的差距转化为可操作、可量化、可控、可考核的重大持续改进项目和自主改善项目。重点做好提高产量、提高能源效率、优化存货周转率、优化营销管控、优化矿山三率等领域的项目挖掘，确保项目的开展能对当期业绩目标实现提供重要支撑。2014年至2015年集团重大持续改进项目共实现收益9.66亿元(项目法)。
以项目为支撑，提升业绩管理。云铜集团重大持续改进项目是指为持续改进而设立的，投入较少或零投入，主要通过管理手段获得指标优化或管理提升，支撑关键业绩目标实现，且目标收益在100万以上的项目。通过项目管理在集团层面搭建一个打破壁垒、无缝对接平台，将纳入集团管理项目按照“大项目统领小项目，发挥集团专业部门专业管理优势”的思路，分成几类大项目进行管理，连接各专业部门、提高协同效率，引导各部门、单位通过运用统一工具、统一模板、统一流程进行项目实施和管控，为集团各个岗位发现问题、解决问题、固化举措提供科学的方法论，让重大持续改进项目成为推动问题解决的“源动力”，同时在各二级单位树立标杆，相互对标，借鉴学习，传播经验。
重大持续改进项目管理的开展，使公司由过去的粗放管理逐步向精益管理迈进，项目管理体系的不断完善和管理方式的不断丰富，使项目管理与集团当期业绩紧密结合，也与当期业务紧密融合。通过平台搭建、标杆树立，让重大持续项目管理能够真正在公司管理模式中“生根发芽”，成为企业不断持续改进的长效举措。
专业模块管起来
“基础管理是不是就是现场管理?”答案是否定的，中国铝业公司在模范工厂创建指导意见中明确的提出了，模范工厂创建应该从成本管理、装备维护、现场管理等8个专业管理模块来开展工作。“是不是任何一家模范工厂创建单位都要从这8个专业管理模块来开展模范工厂创建?”答案同样是否定的，各企业可以结合自身的实际采用“3+2”必选加自选的模式来推进模范工厂创建工作。
其中，拉拉公司在选择了安全管理和质量管理的“2”的自选项后，又自加压力，选择了装备维护——备品备件管控优化模块作为强化企业基础管理的“加分项”。
谈起拉拉公司为什么主动选择这个模块，还得从一次模范工厂检查开始。2015年5月9日，在拉拉公司物资供运部大库房门前，物资供应部杨主任堵在了集团模范工厂推进组的前面，“这里面太乱了，就不看了，我们去看看其他的库房”“不行，乱是表象，存在问题是正常的，改善的先决条件就是要正视问题。”模范工厂推进组成员这样答到。在这一次对话之后，模范工厂创建组和拉拉公司物资供运部一同形成了强化认识、清仓利库、库房5S管理、采购流程优化四步走的思路，形成了拉拉公司备品备件管控优化的改善计划。
物资供运部迅速行动起来，召开了动员会，进行了两轮次的理论培训、一次库房实地诊断。组织各分厂技术人员、材料员、库房管理人员对全公司范围内的库房进行了统一清查。将各类原因形成的呆滞库存清理出来，按无用物资、可再利用物资等名目分门别类的放置，寻找每一个呆滞物品的用武之地，例如已经废弃的1m?浮选机转子清理后投入了使用，淘汰了的泵壳加工后重新安装到了工位上、在物尽其用的同时也摸清了公司备品备件的实物库存，为下一步合理制定物料消耗定额打下坚实基础。
在清理完呆滞库存之后，开始了库房5S管理活动。按先进先出、便于取放、便于管理的原则，及时调整物品存放区域，为每一类物资设计了专门放置的区域，让水暖管件在一个库房，让泵和阀门在一个库房，真正做到物归其位。还统一制作了目视卡，标注了备件型号与名称，设置了上下限额，大大减轻了库房管理人员的工作量。过程中还针对原有申报计划不合理的地方进行了专门的调整。
“不理不知道，一理吓一跳”，拉拉公司财务总监杨总监如是说到，“没有想到我们会清理出160多万的物资来，这些物资占了我们库存总额的5%，长期不用，长期积压，我们原来觉得降低成本是要在备件消耗下功夫，没想到库存总量的下降潜力也那么大，明年我们还要做在备品备件方面更多的工作”。
2015年云铜集团秉承节约、务实、创新的原则，通过备品备件优化工作，三家试点单位完成了库房清理、仓储管理、确立重点备品备件合理化库存三个阶段的基础工作，目前正对呆滞物资进行处置，其中，冶炼加工总厂专项处置失效耐火砖354.75吨、呆滞物资积压资金104万元，大红山铜矿共清理物资5863项、呆滞物资积压资金2294万元、库存资金降低1222.09万元，拉拉公司清理出无效库存115类、呆滞物资积压资金240.7万元、库存资金降低149万元、物资消耗减少860万元。通过摸清家底、盘活库存，有效节约了采购费用，为2016年度大宗物资采购专项改革进行了积极探索，提供了有益样本。
而同是矿山的楚雄矿冶六苴铜矿，它的基础管理工作可是得到了中铝公司模范工厂创建专家的认可的。2014年9月16日，中铝公司运营转型办经理常旭东在楚雄矿冶六苴铜矿调研时，深入选矿工段、竖井工段、八工区井下库房及排班室进行实地检查，详细询问了解相关设备运行状况、系统流程优化、生产业绩管理及人员素质培养等情况，六苴铜矿相关工作人员结合工作实际作了详细的现场汇报。通过现场检查，常旭东对六苴铜矿在现场整治、设备管理、可视化进程、创新工作等方面给予了高度的认可和肯定。特别是在井下八工区，通过与工区长就“业绩管理”交流，对六苴铜矿业绩体系赞不绝口。
当然这三年时间，云铜集团的模范工厂创建也走过很多弯路，同时在过程中也有一些企业没有跟得上创建的步伐，慢慢的掉队。但总体来看，各企业都能够通过模范工厂创建工作的开展达到“提升业绩、强化管理”的目的，整个创建工作取得了很好的时效。“产量上去了，指标优化了，环境改善了，员工幸福指数自然就越来越高了。”冶炼加工总厂电解分厂曾文斌对模范工厂创建带来的甜头感触颇深。
模范标杆建起来
通过三年来的模范工厂创建，截至2015年底，云铜集团共有14家实体企业符合中国铝业公司模范工厂创建验收评价要求，截至笔者发稿，云铜集团所属持续改进和信息化管理部、人力资源部、财务部、安全环保部、生产科技部、股份财务部正在严格按照《中国铝业公司模范工厂专业管理成熟度评价细则》对所属企业的模范工厂创建组织评价验收。
武建强总经理在集团2015年工作会的报告中指出，集团要以运营转型为抓手，聚焦业绩提升、聚焦企业健康度、聚焦“同创辉煌”战略管理项目。正如武总所言，创建几个“一流”或者“先进”模范工厂不是目的，只有通过运营转型，进一步夯实管理基础，提升管理水平，实现精准管理，创造更佳业绩，建设中国最具成长性的一流铜业公司才是云铜集团创建模范工厂的最终目标。
(关键字：云铜)