海信集团正在被核心人才短缺所困扰。海信集团总裁于淑珉不无忧虑地表示，
人才问题已经成为海信产业升级、国际化进程中面临的最大挑战。 

    1月25日，海信集团公布了2008年经营方针，第一条就是“改善人才结构”。
这是继2007年提出“加强人才培养”之后，海信第二次把人才问题作为集团经营方
针的首条赫然提出。 

    3年前，海信集团董事长周厚健就意识到了公司人才捉襟见肘的内忧外患，但
人才匮乏的问题至今仍未得到根本解决。进入2008年，海信集团人才培养和引进工
作大幅提速，为了推进国际化，也为了避免企业陷入经营管理的困境。 

    人才紧缺 

    管理人才匮乏、质量工艺人才匮乏、经营人才匮乏、国际化人才更是匮乏……
近年来，海信人才短缺问题更加凸显。 “不是总数的匮乏，而是适合企业国际化
发展的核心人才不足。”1月30日，海信集团新任人力资源部部长王志辉对本报表
示。 

    据本报了解，作为海信集团直属公司的海信科龙电器股份有限公司(以下简称
“海信科龙”)总裁王士磊现在身兼三职，除现任总裁职务之外，还暂时兼任海信
科龙空调公司总经理及市场营销负责人的职位；另一直属公司海信光电科技有限公
司总经理孙小波离职后，目前海信集团任命了三位副总，但总经理岗位一直空缺；
海信集团战略发展部两位部门负责人先后调岗和离职，该部门力量更显单薄；海信
科龙人力资源部原部长彭玉冰离职之后，部长职位空缺1年之久；海信收购科龙之
后，空调公司大批精兵强将派往科龙，海信空调的工作一度受到很大影响…… 

    一份调查报告显示，海信集团2007年实现销售收入469亿元，同比增长7.8%，
但是企业发展速度与人才需求的满足情况却明显不成比例。以海信集团主力直属公
司海信电器股份有限公司(以下简称“海信电器”)为例，2007年海信电器预计净利
润较上年同期增长50%以上，超过1.8亿元，但公司2007年度培训费用投入仅二三百
万元，人才引进完成率仅为79.3%。 

    海信地产最近几年已经发展成为海信的盈利大户，但2007年该公司只引进了一
位投融资管理专家，而更多的需求没有到位。随着2008年公司上市工作提上日程，
人才短缺的矛盾将更加突出。 

    此外，海信科龙2007年也没有完成“引进1至2名冰箱设计专家、2名制冷技术
专家和质量管理专家”的计划，公司研发、质量、工艺等各专业领域的业务骨干都
十分紧缺。 

    据了解，2007年海信集团社会招聘引进人才共352名，其中，中高端人才占比
偏低，中层、副主任设计师以及经营层人才共引进48人，仅占13.64%。 

    海信电器(600060.SH)2007年8月22日公布2007年上半年业绩报告显示，公司国
外营业收入为4.22亿元，占总收入的8%，比去年减少了63.35%。 

    公告称，欧洲市场已经亏损两年，主要原因是公司调整海外市场战略，主动收
缩高风险区域的业务，降低经营风险，把重点放在成长性好、盈利能力强、风险低
的海外区域。 

    “事实上，人才问题应该是首位的。派到海外的销售人员，绝大部分没有在国
外生活和工作的经历，派驻海外后，面对复杂的市场形势和社会环境，感到力不从
心、难以驾驭，从而产生了一些失误。”海信国际营销公司一名管理人员表示。 

    “缺人”缘由 

    2005年春节前夕，海信集团召开了年度经济工作会议，周厚健做了《忧患与挑
战：海信的下个5年》的讲话。其中一段耐人寻味：“3年前，我曾经牵头制定海信
的人力资源体系。可惜的是，这个系统并没有真正贯彻下去。几年来，我们在人才
培养上，寅吃卯粮的事太多了，只使用不培养的短视现象比比皆是。我们的海外市
场缺人，工艺缺人，质量缺人，经营管理同样缺人，至今我们连一个像样的人才库
都没有建起来。一个企业缺什么也别缺人，没有人，什么事也做不成，更别说战略
规划与推进了。所以说，人才已经成为制约海信发展的巨大挑战。” 

    海信人才短缺现象长期没有得到解决。原因究竟在哪里？ 

    于淑珉表示：“多年来，由于企业发展较快，更由于我们各级经营者缺乏战略
性人力资源管理意识，作为直线经理发现、培养人才的意识不够，导致人才储备和
培养明显不足，各类人才捉襟见肘、青黄不接。” 

    “人力资源规划仍浮于表面的数据整理加工，缺乏切实可行的指导性，一些关
键岗位长期招不来人，一些重要的工作无法推进；在岗的一些员工，与岗位要求差
距较大，但自身却看不到差距、感受不到压力，抵触新事物，缺乏斗志，积极性和
创造性都明显不足，已经成为公司发展的障碍；一些管理人员缺乏学习意识和良好
的学习心态，不能真正的学习和提高。”海信电器总经理刘洪新说。 

    海信集团一名高管指出，社会招聘的不尽人意是多方面原因造成的，有薪酬方
面的原因，企业舍不得在高端人才上投入；也有机制上的原因，比如海信地产和海
信科龙明显感受到目前的激励机制对“留人”和引进人才工作的羁绊，对激励机制
的改革和中长期激励的强化尤为迫切。人力资源工作是一项系统工程，只有在激励
机制、绩效体系、企业文化建设等工作都跟上的前提下，人才引进工作才会有更大
的突破。 

    “人才储备不足、匮乏的问题，非一日之寒。海信国际化战略构想提出很早，
但战略构想始终没有变成清晰的战略规划，没有配合强有力的战略实施行动。所以
表现出头痛医头、脚痛医脚，一系列问题就会接踵而至。企业越大，问题越多。”
上述业内人士表示。 

    海信集团经管部一名管理人员打了一个比方说，企业发展太快了，企业的人才
缺口就像个大坑，几个萝卜下去根本填不满。 

    事实上，不仅是海信人才匮乏的警报几年前已经拉响，在海信等本土企业意欲
构筑自己的人才储备及人力资源管理体系的同时，人才短缺已经成为跨国公司、本
土大企业共同的命题，人才争夺战大幕早已悄然拉开。 

    多管齐下 

    “一手抓硬的，也就是技术开发；一手抓软的，也就是人才的培养，这将成为
海信每一位管理者今后几年一个非常重要的课题。”周厚健2005年曾指出：“到2
009年海信40岁前，将是一个非常关键的时期，也是海信经受最严峻考验的时期。
人才队伍的建设要未雨绸缪，何况我们现在已经捉襟见肘。如果我们能用5年时间
解决这些外忧内患与挑战，我们就成功了，就上去了；解决不了，我们几代人和上
万海信人的努力将付之东流。” 

    “人才绝不简单是一个培训的问题，而是一个系统的问题，过去的人力资源管
理没有遵从本身的规律，没有系统开展工作，而是想到哪干到哪，将工作置于体系
之外，结果使我们这项工作总是被动，总是缺乏积累。这不仅影响了眼下的工作，
也会继续影响我们未来的工作。”周厚健指出。 

    解决人才短缺的方法：“一是靠内力，培养、培训以及到位的激励机制；二是
靠外部的拿来主义。”王志辉表示，人才结构的改善，不仅是眼前单纯培养的问题
，更是长远规划的问题。配合着企业未来发展战略，要勾画出清晰的人力资源配置
轮廓，才会改变被动局面。 

    据了解，海信集团将利用海信学院培训中高层管理人员，选拔优秀的技术、业
务骨干外送培训，包括送国外大学和知名跨国公司培养锻炼；强化职业生涯规划、
轮岗锻炼和“一帮一”的导师制；还将抓好各直属公司的中长期激励机制的推行。

    海信集团人力资源部表示，2008年度集团将全面推行任职资格管理工作，3月
份将在全集团内全面开展任职资格考试，以实现各序列员工队伍真正意义上的规范
化、专业化和职业化。 海信集团还将人才引进将与管理人员业绩挂钩，经营班子
人均每年引进中、高级技术和经营管理人才不少于2人。海信科龙人力资源部还与
多家猎头招聘、招聘网站签订合作协议，并建立起内部培训师队伍和初、中、高及
经营级管理人才培养机制。 

    海信日立市场培训课课长杨萍引用了海信日立总经理费立成的观点：“人才不
是企业的成本，而是企业的资本，是可以让企业增值的。人才是企业最有价值的资
源，而人才的费用又是相对较低的，把钱和精力花在员工身上对于企业来说是最合
适的，是最能体现投入产出的杠杆效应的。” 

    信息来源:经济观察报/庞丽静