大庆油田牢记习近平总书记的政治嘱托，不负集团公司党组的信任期望，当好标杆旗帜，做好人事组织工作，推进人才强企工程，为集团公司高质量发展贡献大庆力量。
转观念，以理念引领开新局。坚决破除思想藩篱，坚定推进高效勘探开发，坚定大踏步走出去，坚定实现三年经营性亏损清零。牢固树立守正创新理念，坚决破除因循守旧、僵化保守等思想倾向，主动应变求变。牢固树立全员市场理念，坚决破除“等、靠、要”的思想观念，切实增强忧患意识。牢固树立“一切成本皆可降”理念，坚决消除“毛巾已经拧干”“潜力已经挖尽”等思想意识，推进完全成本硬下降。
谋发展，以担当作为开新局。抓好高质量原油稳产这个全局之要，优化产量结构，精准开发调整，巩固保持全国最大原油生产基地地位。抓好支持业务优化升级这个当务之急，积极探索合资合作、混改上市等新路径，重塑一批具有较强竞争力的龙头企业。抓好发展接续力量这个长远之计，加快开拓页岩油新领域，尽快形成原油稳产战略接替;加快拓展新区域，开发新技术，发展新能源，实现绿色转型。
强改革，以攻坚突破开新局。严格甲乙方关系，充分释放油气核心竞争力。在业务归核化上攻坚突破，加大同质化资源专业整合力度，提升相关业务自我发展能力。在内部市场化上攻坚突破，逐步放开市场，引入外部竞争。在优化组织体系上攻坚突破，纵向减层级、横向并机构、整体退低端。
育人才，以人才强企开新局。聚焦领导干部“选育管用”，建好“三强”干部队伍。聚焦人才发展“生聚理用”，建好“高精尖缺”人才队伍。聚焦人才价值“三能”导向，打掉“天花板”、根除“太平官”、去除“铁交椅”、打破“大锅饭”，形成能者上、庸者下、劣者汰的人才价值导向。
抓党建，以铸魂聚力开新局。加强政治建设，用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑。加强组织建设，推动基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合。加强作风建设，继承发扬石油精神和大庆精神铁人精神，赓续红色血脉，弘扬严实作风，努力建设基业长青的百年油田。
坚持“两新两高” 强化改革创新 坚定不移建设现代化大油气田
塔里木油田公司
塔里木油田全面贯彻集团公司兴企方略和治企准则，创新发展“两新两高”工作方针，以全面深化改革为主线，打造“油公司”模式升级版，全力推动高质量发展。
稳准实施机构改革，提升“油公司”运行效能。大力实施专业化重组，资源勘查处集中组织优势力量加强新区新领域风险勘探，推行评价建产、滚动勘探一体化;开发系统全面负责成熟区带精细勘探。整合钻完井和地面建设力量，组建产能建设事业部。全面推进扁平化管理，成立9个油气开发部，将产量、效益、矿权主体责任落实到基层，实现油气田安全高效生产。深入推进归核化发展，形成专业化发展格局。大力精简后勤辅助业务，促进油田瘦身健体。
配套完善运行机制，增强“油公司”发展活力。精细油气藏经营管理，建立方案、井位专家审查制和措施作业“三总师”会审制。设置撤销单位“番号”和调降层级临界指标，加大超产奖励力度，引导油气生产单位持续深化老油气田综合治理。坚持开放合作搞科研，健全完善开放式科研体系，深化油田与国内外知名企业、院校、科研机构合作。推进数字化转型智能化发展，高标准建成“塔油坦途”智能协同平台，推行无人值守、自动采集、远程操控。转变承包商经营模式，优化业务外包方式，推行甲乙方一体化融合管理。
加强人才队伍建设，激发“油公司”内生动力。树立鲜明导向，让有为者有更大舞台。搭建干部成长平台，坚持严管就是厚爱，大力培养选拔年轻干部。加强精准激励，让实干者得更多实惠。推行差异化、精准化全员绩效考核，建立圈闭研究、重大发现、效益超产精准奖励政策。强化精神引领，让奉献者受充分尊重。大力选树先进典型，把荣誉授予实干者，弘扬“只有荒凉的沙漠，没有荒凉的人生”的人生观。
当前，塔里木油田驶入了高质量发展的“快车道”，“十四五”规划目标的资源已经全部落实。我们将大力实施人才强企，深入开展对标提升，全面推进精益管理，为集团公司高质量发展做出新的更大贡献。
构筑高层次人才聚集高地 加速率先打造世界一流企业步伐
东方地球物理勘探有限责任公司
东方物探能够走进世界物探舞台中央，关键依靠科技创新，根本在于人才驱动。
突出人才核心地位，着力在“引”上求更大突破。技术竞争、市场竞争本质上是人才竞争。坚持把引才作为重要战略举措。建立以专家荐才为主，国际合作、国际会议等为辅的“1+N”引才渠道。始终把引才作为“一把手”工程，确保人才引得来、引得准。坚持把目光聚焦“柔性引才”，采取联合攻关等灵活方式与高校开展研发合作，联合组建合资公司。发挥院士工作站和博士后工作站作用，推动前沿和基础研究领域的技术突破。
突出人才优先原则，着力在“留”上花更多心思。搭建平台、营造环境、创新机制，推动高层次人才将个人理想融入企业发展。构建事业发展平台留住人才。专门聘任高层次人才担任总经理高级技术顾问和科委会委员，让他们直接参与科研决策、技术把关和团队建设。坚持选派专家参加行业顶级会议，创造机会让专家在国际舞台发声。营造开放包容的环境留住人才。建立引进专家与公司领导沟通“直通车”，树立技术专家地位高于行政干部的导向，切实为高层次人才“解套”“松绑”，为他们潜心研究创造良好环境。构建市场化激励机制留住人才。专门设立“人才特区”，对引进人才实行协议工资制，并为其建立考核评价机制，制定相关激励政策。
突出人才价值导向，着力在“用”上创更大实效。努力推动人才优势转化为科技优势、市场优势和产业优势。充分发挥高层次人才技术引领作用。为高层次技术专家设立创新基金，推动物探技术创新驶入“快车道”。充分发挥高层次人才的市场带动作用。敢于放手使用西方管理专家，对引进的海外高管充分授权、大胆使用。充分发挥高层次人才的培养示范作用。成立多个以领军人才命名的工作室，培养出一批科技骨干人才。高层次人才队伍的壮大，为公司打造技术利器、挺进高端市场、提升服务保障能力发挥了重要引领作用。
用好实践练兵场 建强干部预备队 全力打赢保障油气增储上产进攻战
西部钻探工程有限公司
西部钻探围绕管理技术型企业建设目标，突出铸魂赋能，加强实践磨砺，全力打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的钻探生力军。
用铁人精神淬初心，筑牢年轻干部的石油梦想。用好“传家宝”，大力实施新兵铸魂计划。优选苗，发挥“重点资源区”聚焦效应，择优录用那些胸怀家国梦想、热爱石油事业的有志青年，强化职业生涯设计，绘制成长路线图。强信念，发挥石油精神教育基地作用，将“铁人队站”作为墩苗土壤，树牢“我为祖国献石油”核心价值观，涵养“成就甲方才能成就自己”服务理念。铸油魂，选派100余名优秀年轻干部投入集中上产区域，亲历油田大发现大提产，增强“当个石油工人多荣耀”的自豪感。
用广阔现场练本领，锻造年轻干部的强健体魄。通过艰苦环境、复杂实践，大力实施磨砺赋能计划。在重难点工程现场练兵，优选年轻干部担任重大工程项目长、井队长，让他们在接“烫手山芋”过程中历练成长。在科研创新阵地练兵，迅速形成了一支覆盖钻探各专业的专家英才队伍。在海外市场前线练兵，将20余名优秀年轻同志充实到各项目班子，实现在艰难形势下连续两年盈利。在队站管理岗位练兵，开展队站长、党支部书记岗位锻炼，培养复合型干部，打造最大“蓄水池”。
用科学机制选贤才，壮大年轻干部的集群规模。打破论资排辈、隐形台阶和惯性思维，大力实施优选接替计划。搭台铺路及时用，开展“基层队+项目部+机关部门”递进式培养，实施重点基层队负责人职级晋升。激活岗位择优用，建立二三级干部岗位退出和竞争上岗机制，建立素质测试前置程序，开展党建、“三张表”等基本知识测试，不合格的半年内不再考察。严把关口大胆用，刚性执行新提拔干部年龄结构比例，不拘一格使用优秀人才，形成了年轻干部常态化配备、有序接替的良性循环，队伍整体结构显著改善。
坚持精益管理 深化提质增效 奋进高质量发展站排头
广西石化公司
广西石化统一思想、转变观念、凝聚共识，坚持改革创新激发全员动力活力，坚持精益管理，深化提质增效，上半年取得良好成绩。
坚持以市场为导向，努力在迈向“经营型”企业上站排头。着力转变观念，凝聚市场经营广泛共识。全面对标找差距，完善“市场分析—财务测算—计划优化—生产执行—销售反馈”的经营联动机制，推进由“生产型”向“经营型”转变。优化原油采购，在资源市场中经营增效。研判国际原油市场的前沿信息、走势趋势，建立套期保值和计价管理机制，降低原油采购成本。优化产出结构，在产品市场中经营增值。大力减油增化，增产特色产品，随市场需求调整产品结构。
坚持深化精益管理，努力在实现低成本发展上站排头。优化制氢原料，实现氢气低成本。经技术攻关，将PSA装置解析气作为制氢原料并不断提高用量。优化生产运行，实现燃动低成本。提高低温热回收利用效率，提高催化等装置副产蒸汽量，实现停运动力锅炉。优化业务模式，实现外包低成本。能自己干的自己干、能合并干的合并干，减少外包用工。
坚持深化改革创新，努力在构建人才强企机制上站排头。创新业绩考核机制，增强价值创造意识。全员市场观念、成本意识明显增强，资源调配、投入产出明显优化。创新人才培养机制，提升人才素质能力。坚持“生聚理用”发展机制，健全完善三支人才队伍建设通道。创新“三能”机制，提升全员活力动力。对中层干部考核评比，前三名鼓励谈话，对排名靠后的进行岗位调整或退出。调整优化组织机构，提高整体运行效率。精简二级机构，撤销所有三级管理单元，实现两级管理。
坚持深化风险防控，努力在实现安全绿色发展上站排头。强化风险防范，确保安全发展。持续完善QHSE体系，提高治“未病”的能力和效果，从源头控制危险作业数量，实现“零事故、零伤害”。强化生产受控，确保平稳运行。狠抓劳动、工艺、操作“三大纪律”，自去年大检修以来无非计划停工。强化排放减量，确保绿色发展。挥发性有机物(VOCs)综合治理和加热炉烟气在线监测项目全面投入运行，污染物100%达标排放。
深化大部制改革 构建现代营销组织体系
甘肃销售公司
按照集团公司总体部署，甘肃销售率先实施大部制改革，全面构建营销组织新体系，助力企业高质量发展。
瘦身健体强根基，重塑组织架构。积极构建运行顺畅、富有活力的组织体系，总体机构压缩率达27%。构建“大营销”格局，统筹新能源业务，成立市场营销处，推动“油卡非润气电氢”一体化运营，决策效率大幅提升。建设“大物流”体系，成立储运分公司，对仓储配送资源实行资源统一管理、调配统一组织、物流统一优化的购销调储一体化运作，吨油运费下降10%。夯实“大保障”支撑，成立投资工程(设备信息)管理处，强化资金支出和费用支出“一本账”管理;优化价格管理、合规运营、风险防控、监督检查等职能配置，有效提升机关运行效率，推动服务型机关建设。
融合管理提效率，再造业务流程。创新管控方式，促进信息流、物流、资金流直线传输，强化高效聚合反应，完善上下联动贯通的市场快速反应机制，建立与大部制改革相配套的业务流程，提升机关效能。面向市场做专核心业务流程，坚持事前算赢，优化营销业务流程，推进批零一体化运作，零售率、直批线上客户下单率排名系统第一位。面向未来做强支撑保障流程，简化工作环节，提高决策效率;优化招投标议价和供应商资格预审程序，大宗物资招标采购成本降幅明显。面向基层做优协调管理流程。强化“一站式”服务，实行“单线式”管理，站经理赴机关办事频率大幅下降，加油站检维修满意率达到98%。
优化机制练内功，激发内生动力。聚焦人力资源价值提升，推动人岗匹配、能岗匹配，提升与大部制运行要求相适应的综合素质和业务能力。优化岗位管理体系，按照精干高效原则归并职能、精简岗位，构建“岗职清晰、层次分明”的宽带薪酬体系。健全激励约束机制，持续推动所属公司分级分类管理，形成内部良性竞争。加油站引入阿米巴经营理念，引导一线员工聚焦扩销创效。完善人才培养模式，实施年轻干部“金鹰”计划和青年人才“雏鹰”计划，选派优秀干部和业务骨干到政府部门、兄弟单位挂职交流;畅通人才发展通道，加大关键岗位技能人才培养力度。
突出差异化精准化激励 推动企业提质增效
渤海石油装备制造有限公司
为破解生存发展困局，渤海装备健全完善与经济效益和劳动效率紧密挂钩的工资决定和正常增减机制，为各类业务单元和人员量身定制销售提成、成果转化分成、虚拟股权、综合计件等差异化分配模式，支持了企业转型升级和提质增效。
深化与效益效率相挂钩的工资决定机制。对生产经营业务，工资总额实行“零基预算”管理，将员工收入与人均劳效和价值创造捆绑。建立超额利润分享机制，强化增量效益决定增量收入的“挣工资”理念。强化市场化的工资决定和增减机制，根据人均劳效贡献计算员工收入水平。
实行与销售业绩相匹配的收入提成分配模式。对于市场营销业务，牢固树立“市场导向、客户至上”理念，实行工资总额与营业收入、订单效益挂钩提成，奖金提成水平与社会对标，该高的高、该低的低。
强化与成果贡献相关联的转化收益分成方式。对科技研发业务，实行项目奖励和成果转化奖励相结合的精准激励机制。对自主创新成果采取内部作价的方式，按创效贡献大小对成果转化人员给予重奖，“多劳多得、多效多得”。
完善与工作量变化相适应的项目制分配方式。对工作量不均衡的生产单元，采取项目制模式开展业务，有工作量时以灵活用工方式组建项目部，依据业绩贡献和劳动力市场价位支付激励薪酬;无工作量时项目部即时解散。通过实行“一户一案”的项目核算管理，在保证预期收益的前提下，实现成本有效控制和人员高效利用。
推行与产品数量质量相衔接的按件计酬方式。对连续型生产单元，坚持“事前算赢”，将薪酬与人均利润、劳动效率指标硬挂钩，采取预算和成本倒推机制，将一线员工奖金量化到每一道生产工序、每个型号的产品，实行“明码标价”，用数据说话。
探索与虚拟股权增值收益相捆绑的分红激励方式。对科技服务型生产经营单元，积极探索实施“风险共担、利益共享”的中长期激励机制。钻头制造厂成功实施虚拟股权改革，将虚拟股份按岗位重要程度分配给每一名在岗员工，员工收入依据股比分红确定，实现企业效益与员工收益捆绑。
聚焦“三能”机制 激发创效活力
以人力资源市场化改革助推企业行稳致远
中国石油集团资本股份有限公司
中油资本始终坚持以人力资源市场化改革为主线，聚焦“三能”机制建设，激发人才创效活力，经营业绩稳步提升。
完善竞争性选拔机制，“能上能下”成为常态。坚持岗位靠竞争、有为才有位，积极破解“能上能下”难题，不断强化干部的危机感、紧迫感、责任感。竞争择优确保“上”的质量。昆仑银行探索实施职业经理人制度，“张榜招选”分行营销副行长。昆仑信托对业务团队负责人实行“能人组队”，能力强、业绩好的员工可主动申请，有力助推公司利润增长。严格考核畅通“下”的渠道。严格执行考核评价和末等淘汰制度，抓好考核结果落实落地。
构建市场化用工机制，“能进能出”成为常态。坚持业务主导、价值导向、市场对标，面向社会拓宽入口、打通出口，不搞分流安置，始终保持队伍一池活水。锚定先进定总量。开展全细分行业、全口径用工数据分析，实现增人必增效。拓宽渠道引贤才。面对专业金融人才紧缺的困局，通过与国有大型金融企业战略合作支援一批，社会公开招聘吸收一批，猎头公司介绍一批，校园招聘引进一批，较快破解了难题。盘活资源调结构。严格控制两级机关管理类岗位数量，外包分流运行类辅助岗位，做强做优做大专业和营销队伍，让打粮食的人多起来，让听见炮火的人指挥炮火。优胜劣汰增活力，强化全员绩效考核。中意财险在岗员工干事创业积极性充分激发，实现扭亏为盈。
健全差异化分配机制，“能增能减”成为常态。坚持分配靠业绩、收入凭贡献，建立差异化分配与精准化激励机制，实现员工薪酬水平与劳动力市场价位相适应、与企业经济效益相匹配。业绩薪酬双对标。按照同行业、同性质、同规模、同业绩，对各金融企业薪酬水平逐级逐岗精准对标。坚持有保有压，对超额完成业绩指标的企业给予净利润超额提成。拉开差距重贡献。坚持重业绩、保骨干、树标杆，对闯市场、增效益、贡献大的重点奖励。强化约束控风险。建立延期支付和追索扣回机制，对风险有重要影响的岗位，将绩效薪酬延期支付。
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