鞍钢集团公司领导唐复平、尹利、陈平、余自甦、白静瀑；鞍山钢铁集团公司总经理王义栋，集团公司总经理助理、代总法律顾问、董事会秘书，各部门负责人；子企业党政负责人和分管管理工作领导及管理部门负责人；直属机构负责人参加完善集团战略管控模式下差异化管控体系培训会议暨项目启动会议。
鞍钢集团公司副总经理白静瀑主持会议。
2013年以来，按照总体发展战略要求，集团公司实施“适度集权、合理分权、系统监控”的战略管控模式，构建了“区域+板块”战略管控型组织架构，将成员企业细分为核心业务、功能型业务、专业化业务、多元化业务和服务型业务五类，建立分类授权体系，规范各级企业法人治理结构建设，配套完善制度流程和监督体系建设。但是，集团公司适应战略管控的体制机制并没有充分建立，各级企业的市场主体地位不突出，经营活力和发展动力有待进一步挖掘和释放。
面对钢铁行业新常态，集团公司围绕“调整、改革、创新、加强党的建设”四项重点工作部署，启动完善集团差异化管控体系工作，成立集团公司领导任组长、副组长的工作推进组，制定《完善集团战略管控模式下差异化管控体系的工作方案》（以下简称《工作方案》），明确了工作任务、时间节点和责任分工。按照该《工作方案》，完善集团差异化管控体系工作坚持“三个结合”，实现“四大目标”。“三个结合”，即“放、管、服”相结合，规范管控体系建设与创新市场化体制机制相结合，系统创新与有效防范风险相结合。“四大目标”，即实现集团总部职能体系更加清晰完善，与战略管控模式下的各类管控要素的集分权程度相一致；差异化授权体系有效落实，与各级企业真正成为市场主体的要求相匹配；制度规则体系更加健全，与固化管控模式的功能相适应；监督体系有效落地，与国有企业保值增值的责任使命相统一。
据介绍，完善集团差异化管控体系工作将按照“1+M+N”模式，统筹发挥集团总部各部门、子企业的积极性与创造性。“1”即集团统筹出台《指导意见》，明确工作指导思想、原则和完善集团差异化管控体系的主要措施。“M”即集团层面改革举措及配套机制，包括“加减”优化总部职能，完善授权体系建设，健全制度规则体系，落实和完善监督体系建设，探索建立企业与经营团队利益共享、风险共担的经营机制。“N”即子企业层面改革举措及配套机制，包括制定内部成员企业分类体系与市场化改革方案，优化各级机关组织架构、压缩管理层级；制定发布《子企业内部逐级授权体系》、《子企业内部业务审批权限》；配套开展内部规章制度梳理，构建完善制度规则体系；制定《子企业内部大监督体系监督管理办法》。
唐复平对完善集团差异化管控体系工作提出要求。他强调，要深刻认识完善集团差异化管控体系的重要意义，认识到完善集团差异化管控体系是破除制约企业生存发展体制机制障碍的需要，是适应集团战略调整的需要，是落实国务院深化“放、管、服”改革和“央企瘦身健体”的需要。要解决鞍钢集团目前存在的“经营活力不足，发展动力不足，管理效率低和劳动生产率低”、“放、管、服”体制机制建设还没有到位等实际问题，就必须进一步落实集团战略管控模式，健全完善“放、管、服”相结合的集团差异化管控体系，形成适应企业战略结构调整和外部市场环境变化的新体制新机制。
唐复平强调，要扎实推进完善集团差异化管控体系各项措施落地实施。完善集团差异化管控体系是一项系统工程，项目难度大、涉及面广、时间紧，要充分发挥顶层设计推动和基层创新实践作用，上下协调互动，严格按照《工作方案》确定的“1+M+N”模式统筹推进。一是要制定好《关于完善集团差异化管控体系的指导意见》，坚持以目标为导向制定指导性原则和措施，指导各单位开展工作；二是要落实好“M+N”改革措施，重点是抓好职能体系、授权体系、制度规则体系和监督体系“四个体系”建设。
唐复平强调，要正确认识此项工作的重要性和紧迫性，把思想和行动统一到集团公司工作部署上来，抓紧，抓实，抓到位，抓出成效。要严格落实责任，集团公司各分管领导要组织分管业务部门对阶段性成果严格审核把关，各部门、单位要建立工作责任制，层层分解任务，逐级落实责任。要加强监督考核，将工作完成情况作为各部门、单位主要领导业绩评价的重要内容，与绩效考核、年度评价等工作有机结合，确保实现改革预期目标。
会上，著名管理咨询专家、仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏作“适应新常态，建立严密高效的企业集团管控体系全面应对管理挑战并不断赢得成功”专题培训讲座。
(关键字：差异化管控体系)