从“接单员”变为“经营者”,从“坐等”生意上门变为主动外出“跑单”，从“找人干”变为“我要干”，从“发工资”变为“挣工资”……基层员工工作积极性的改变，是韶钢探索实施薪酬机制改革所带来变化的一个缩影。
去年开始，为了应对低迷的钢铁市场，韶钢积极开展薪酬机制变革，巧用“薪酬钥匙”，对症下药，打开员工“薪结”，持续深挖劳动效率的潜力点，不断改善经营管理的创效点，让员工在变革中释放出强大的内在能量。
从“接单员”到“经营者”
“以前，做个接单员很简单，卖多卖少一个样，工资基本固定，收入与业绩基本没有关联。”旱涝保收的底薪占工资的大部分，“吃大锅饭”是营销人员薪酬的主要分配方式，在韶钢已经沿用几十年。但是，随着钢铁市场进入严冬，同质化竞争加剧，传统的薪酬分配方式弊端丛生，营销人员或仅仅满足于完成销售任务，或对产品边际效益缺乏关注，从而产生了一个奇怪的现象：销售任务完成了，但企业却不赚钱。“固执的底薪”已成为韶钢改革发展的“沉疴宿疾”。
改革就是要敢动“奶酪”。韶钢决定，动一动底薪这块几十年的“奶酪”。对此，“底薪文化”根深蒂固的一线营销人员难免会产生思想波动。面对这一实际，韶钢坚持首抓观念更新，人力资源部、营销中心等单位通过前期调研、中期动员、事后跟进分析等方式，结合座谈交流、动员答疑等多种形式，力求在员工中形成共识、凝聚力量。在改革方案出台前后，更是通过一对一谈心等方式，使新方案的知晓率达到100%。
经过几个月的酝酿，一场以打破“底薪文化”为目标的薪酬分配制度改革在营销领域应运而生，全新的《营销中心销售业务绩效激励方案》破茧而出。新的考核机制大幅度减少基本底薪的发放比例，同时，加大了可浮动绩效工资的比例，绩效工资与销量及边际贡献完成情况直接挂钩，工资总额上不封顶。这一机制转变使营销人员从简单的“接单员”逐步转变为“经营者”：一线营销人员变“坐商”为“行商”，他们积极深入市场找用户、找销路，随时关注客户需求，动态跟踪产品销量、价格等情况，根据产品边际贡献调整销售策略，常常是白天走访客户，了解市场，晚上打订单，开总结会。每个寂静的深夜，营销中心业务群依然热闹如昼，那是那些“精力过剩”的业务员们在群里讨论工作。销售业务绩效激励方案，有如一枚重磅催化弹，让各个销售业务组的成员心里都暗暗憋着一股劲，不断自我加压，积极主动争取钢材资源，提高销售业绩。今年1—4月，公司销售完成率达到109%；1-6月，营销业务已经完成年度边际贡献的96%。
“营销人员的改变还直接促进了公司整体销售渠道的优化——减少了年度协议用户，提高了自营用户。”韶钢营销中心党委书记郭剑峰如是说。以前，韶钢采用年度协议销售模式，年度协议客户一度占比约70%。该模式是一把双刃剑，好处是比较省事省力，坏处就是自家的利润蛋糕被协议客户分走了一块。营销人员变为“经营者”后，主动自我加压，提出将协议用户的比例减少到54%，自营比例提高到46%。今年前6个月，韶钢新开发终端用户46家，自营比例较去年明显提高，为企业创造了良好效益。同时，由于自营水平提高，大大增强了产品库存调控能力，使韶钢销售做到了策略销售，既实现了利益最大化，又避免了市场大幅回调风险。韶钢营销中心营销管理部总经理万越说：“现在，营销人员有干劲、有激情、有思路、有方法，销售工作从指令性推动转变为员工自动自发自主开展。下个阶段，营销人员将进一步提升自营销售能力，争取板材、工业线材和特钢全部实现自营销售。”
从“撒胡椒面”到“精准发力”
最近，韶钢炼铁厂一位硕士研究生学历的员工把妻子从外地接到了韶钢，重新购置了家电，安下心来在韶钢工作。而就在半年前，他把电视、空调都卖了，准备辞职离开韶钢。他的180度的大转折，主要缘于韶钢实施的核心人才激励机制。
以前，在收入分配上，吃大锅饭的现象还是比较明显的，收入分配人人有份，犹如“撒胡椒面”。从去年开始，韶钢从公司层面对薪酬分配做了认真的梳理和分析。通过梳理，韶钢发现核心人员与普通员工的收入差距很小。韶钢炼铁厂生产技术室主任廖经文说，主任师属技术业务岗位上较高级别，而一个主任师的工资收入也仅仅只是公司内部普通员工的1.8倍，这在行业内是比较罕见的。这种“撒胡椒面”式的分配机制造成了骨干缺血、核心心灰、人才流失。“原有的分配办法，让我们这些基层的骨干员工感到心寒，感到自己付出的辛苦劳动没有得到应有的尊重，大家工作的积极性都不是很高，人心思动，有一种被边缘化的失落感。”一位炼铁厂高炉炉长说道。
在公司管理中有一个“二八法则”，简而言之就是，一个企业的核心人才通常只占企业员工总数的20%，但他们却集中了企业80%的技术、管理、客户、营销、品牌等资源，创造了80%的企业绩效。显然，企业核心人才是企业进行市场竞争的关键因素。找到企业自身“薪结”所在后，韶钢开始“对症下药”，推出核心人才薪酬激励机制。然而，求医易，治病难。专项激励的困难在于——缺钱。去年，韶钢的年度工资总额不仅没有增量，还因经营困难，工资总额下调了几千万。“这是最难啃的一块硬骨头。”一位管理人员说，巧妇难为无米之炊啊。
改革就是要闯难区。在按集团公司要求做好工资总额管控的同时，韶钢召开党政一把手会议，层层传递公司经营形势，提出：优先保障基层和骨干员工收入。在“缺衣少食”的情况下，韶钢下决心拿出一块“蛋糕”，实施核心人才激励机制。
韶钢从岗位重要性、员工绩效、替代难度三个关键要素对核心员工进行识别，并将识别筛选出来的企业核心人才放入“核心人才蓄水池”。同时，公司划出专款，专门用于蓄水池里关键岗位、骨干、核心人才的激励。在奖励分配的过程中，为了杜绝“旱涝保收”和“穷庙富方丈”现象，韶钢坚持一个原则——骨干薪酬多少，必须看业绩好坏。由韶钢人力资源部作“黑脸包公”，密切关注二次分配，及时跟踪各单元员工绩效考核，奖金分配向真正作出贡献的核心员工倾斜。据统计，去年一年，在韶钢工资总额投入同比大幅减少的情况下，18%的核心员工收入增加。韶钢人力资源部、党委组织部部长李怀东表示，对于骨干的薪酬激励制度，不能简单地理解为给核心人员涨工资，而是要通过改变收入结构和激励方式，激发骨干员工的激情和创造力，让核心员工既有“面子”又有“里子”。
核心人才激励机制不仅打破了原来“撒胡椒面”式的分配，还像一把“薪酬钥匙”，打开了骨干员工们的“薪结”。炼铁厂烧结分厂厂长李圭文介绍说，现在我早上一起来，第一件事不是刷牙洗脸，而是打开厂里的微信群，关心厂里的生产状况。今年以来，我们炼铁厂在实现稳产、顺产的同时，有些高炉还不断刷新日产历史纪录。
从“找人干”到“我要干”
去年，韶钢快速实施了产线和人力资源“瘦身”。“瘦身”后的“协力回归”成了韶钢最紧迫的任务之一。作为基层员工，最直观的感受是，活多了，活多干了，那钱怎么分？基层员工的薪酬改革如箭在弦上，到了不得不发的时候。
薪酬分配的改革往往牵一发而动全身，尤其是当收入分配改革涉及到人数众多的一线员工，关系到千家万户的“钱袋子”的时候。“推动基层员工薪酬改革的关键在于寻求凝聚共识和利益分配的‘最大公约数’，这样才能在改革转型中形成最大合力。”李怀东说：“这个‘最大公约数’就是员工得实惠，韶钢得发展。”
找到了“最大公约数”，韶钢决心带领员工进行一场刀刃向内的改革。为了使员工和企业都受益，韶钢对于协力回归奖励改革方案的出台采用充分论证、稳步推进的方法。“一批又一批数据的汇总、分析和测算，一次又一次的观点碰撞和头脑风暴，一个又一个方案的修订和完善，我们的目标就是，使每一项改革方案都能更接地气，更有针对性和操作性。”人力资源部薪酬福利室主任曹玉娥说。
在充分听取了一线员工和基层管理者的意见后，韶钢协力回归奖励方案正式出台。在奖励分配上，严格按照分类管理、兼顾公平、体现激励的原则，向生产一线以及苦、脏、累、险等岗位倾斜，变“发工资”为“挣工资”，变工作“找人干”为“我要干”。炼钢厂党委书记、工会主席王明根提到协力回归奖励时算了一笔账：如果减一个人，公司按照每人每月核定金额给予奖励；如果减一个协力项目，则按照该项目人工成本的一定比例直接奖励给团队和个人。这可不是小数目。
工资“指挥棒”发生转向，一线工人开始发生变化。“上午早到半小时，晚上多干半小时，省下‘保姆钱’，留下给‘主人’。”炼钢厂设备管理室机械工程师莫李云用这句话作了个总结。炼钢厂维修车间冶电班班长曾涛说，以前干得少，拿得也少，工作服一月穿下来，干干净净的。现在活多了，换电缆、更换备件，什么活都干，工作服一两天就穿脏了。到了发工资的日子，奖金有时能比原来多拿30%。
除了协力回归奖励，韶钢还加大绩效工资与各单元KPI及公司经营业绩的挂钩幅度，并拿出一定额度作为单项奖励，激励在能力提升、降本增效中作出贡献的员工。这其中，韶钢还特别规定，公司D层级以上人员不参与分配，真正把奖励用于基层员工。板材厂设备管理室主任刘金波说：“通过开展降本增效专项奖励，让我们员工感受到，干与不干有说法，干好干坏不一样，成本效益升降有差别。”他介绍说，今年年初，仅在板材厂一个厂，就成立了“宽板电耗降本”“宽板工序热处理炉氮气消耗降本”等43个重点项目攻关虚拟管理团队，以精细化管理，开展能力提升和降本增效工作。目前，对于降本增效业绩突出的项目和个人，一季度已兑现奖励。
去年一年，韶钢用0.65亿元的专项奖励撬动了公司6.9亿元的降本额。薪酬制度改革这把钥匙将广大基层员工的潜力充分调动起来，真正起到了四两拨千斤的作用。
(关键字：韶钢 薪酬 变革)