6月14日，从中石油传来好消息，首钢46万吨管线钢中标西气东输三线和中缅油气干线工程，中标量居全国各钢厂首位，首钢继续领跑全国管线钢市场。

此时已是晚上8点钟，首钢销售公司的办公室里依旧灯火通明。负责管线钢招标的业务主管仍没有下班的意思，他正在忙着处理这批管线钢合同的后续组织工作。在他办公桌左侧的橱窗里，一排码放整齐的证书默默陪伴着他：中石油2010年度优秀供应商、中俄管道一期供管项目优秀供应商、中石油一级供应商……

对于这次中标，首钢销售公司相关负责人早已成竹在胸，他自信满满地告诉记者：“今年中石油的招标一改以往的低价中标方式，采用综合评标法：就是将各家钢厂资产状况、设备工艺水平、业绩及产品质量、售后服务等各项因素量化打分，总分最高者中标。这次投标，首钢在客户服务方面得到最高分值4分，折合成钢材价格相当于每吨钢材增值90元。”

是什么样的服务具有如此高的附加值？让我们来看一组首钢销售公司的数据：

——2012年一季度用户满意度调查得分高达91.11分。

——2012年前五个月合同整体兑现率由89%上升到92%。

——2012年前五个月轻微损失的质量异议处理周期平均不到7个工作日。

服务好不好，客户说了算。一组组数据虽静默无声，但却震撼动人，它在不经意间将客户深深打动，也让我们思索感悟：如此优质的首钢服务是如何炼成的？

完善体系：区域分公司、加工配送中心，两个体系构筑“总部精干、营销前移”

随着我国钢铁产能的持续放量和宏观经济形势的疲软，曾经是“皇帝女儿不愁嫁”的钢材产品，不知何时开始被人们调侃成“伟大的产能、惨淡的市场、微薄的利润”。钢铁行业进入微利时代已是不争的事实，钢企之间的竞争怎一个“惨烈”了得。

物竞天择，适者生存。作为首钢与市场接轨的最前沿阵地，销售公司清醒地认识到，市场经济绝不相信眼泪，困境中唯有砥砺奋进，顺应市场潮流，方能争得一席之地。当前的市场，仅有好产品还不够，还要在好产品的基础上提供尽可能多的增值服务。

工欲善其事，必先利其器。欲提高服务质量，适应市场需求的营销体系建设是基石。随着首钢产品结构从长材为主向高端板材和精品长材为主的历史性转变，传统的以代理和经销商销售为主的营销模式已经不再适用。“板材产品需要钢企直面终端用户提供个性化服务。”销售公司领导如是说。

站在板材营销的战略高度，首钢销售公司积极打造全新的营销服务体系：区域分公司+加工配送中心，两个体系相互支撑、有机融合，坚持“做长产业链、做短供应链”，将加工线建到客户“家门口”，真正做到“总部精干、营销前移”。

早在2007年，当首钢的第一卷热轧卷刚刚在迁钢下线，冷轧公司还没有正式投产，勇于创新的首钢销售人就开始酝酿分公司和加工配送中心的建设。

经过系统调研，首钢销售公司敏锐地将目光锁定在华东地区。整个华东地区是中国加工业、制造业、流通业最发达的地区之一，船板、管线钢、高端汽车用钢、家电用钢、压力容器用钢、磨具钢、轴承钢等钢铁产品有巨大的市场需求，总量约占全国三分之一以上，于是销售公司果断决定，将服务窗口开到“上帝家门口”。

经过精心的筹备，2008年上海分公司正式投入运营，实行属地化管理，全权负责上海、江苏、浙江的所有销售业务，销售公司总部负责整体管控工作。自主经营的上海分公司不负众望，他们充分发挥直面目标客户、沟通便利、市场信息传导速度快、自主经营灵活等优势，当年即实现59.33万吨的销售业绩。

与上海分公司同期建设的还有苏州首钢隆兴加工配送中心，这是一家首钢与苏州隆兴物流园区合资的冷轧产品加工配送中心，是首钢“冷轧加工线以市场为主”方针的具体体现。加工配送中心主要工作是积极发展钢铁深加工贸易，应用流通加工手段，改变钢材几何形状，实行钢材配送，向客户提供钢材半成品，为客户逐步向“零库存”过渡，在拓展贸易品种的同时，提高产品附加值。2011年首钢隆兴完成销量12.6万吨，加工量7.1万吨，分别较上年增长34.04%和5.97%，实现与200多家终端用户合作。

一石激起千层浪。最初的上海分公司和首钢隆兴加工配送中心建设，为首钢后来的营销服务体系建设探索了新路，从此销售公司区域分公司和加工配送中心快速向重点地区扩张。截至目前，首钢销售公司除总部直销外，共建立了上海、广州、山东分公司以及长春销售办事处4家区域分支机构，鹏龙、隆兴、浙金、中山、青岛钢业等6家加工配送中心。2011年区域分公司和加工配送中心总计实现销量531.94万吨，占销售公司销售总量的30.7%。

预计到“十二五”末，首钢销售公司将形成辐射华北、华东、华南、华中、东北地区的北京总部、上海、广州、山东、武汉分公司和长春办事处格局，同时辅以二十余个加工配送中心，为汽车板、家电板、专用板的营销搭建良好的销售平台，形成销售公司本部管控、各区域分公司在市场前沿有效执行，加工配送中心满足个性化需求的新型高效营销体系。

搭建平台：大客户代表、网上客户服务、质量异议快速处理，三个平台助力“向综合服务商升级”

首钢销售公司宣传手册第一页是一张世界地图，地图上方醒目地写“播种服务、收获信任”八个大字。一叶知秋，从小小的细节中，首钢销售人“向综合服务商转型”的意识和态度显露得淋漓尽致。

市场经济发展到今天，客户已不仅仅满足于产品的质量和价格，对供应商的服务质量也提出越来越高的要求。站在市场经济的大浪潮头，销售公司懂得提供优质的服务，需要升级的不仅是基础架构，服务的意识和态度同样至关重要。

“我们现在有13名大客户代表，直接对应24家集团战略客户，实行一站式、一对一贴身服务。这就好像在首钢与用户间铺设了24条‘高速公路’，密切了与用户的联系，提高了客户个性化需求的响应速度，服务水平也得到了进一步提升。”

随着首钢产品逐渐向高端化延伸，管线钢、汽车板、家电板、船板、集装箱板等产品渠道迅速向大型直供客户拓展，客户的个性化需求不断增多。销售公司抽调13名销售骨干组成大客户代表团队，直接对接24家重点客户，客户与首钢之间售前、售中、售后的所有业务环节，大客户代表全程负责。

张宝民是其中的一名大客户代表，负责美的集团在首钢的家电板业务。作为国内最大的白色家电企业，美的集团对于资金周转的严密计算是业内出了名的，所以美的的货款总是在销售公司交款结点前一两天内到达。

2011年9月1日凌晨，熟睡中的张宝民接到美的方面打来的电话，告知他因为中秋节前夕快递业务繁忙，导致货款滞留广州两天未能到达北京，美的方面通过航空将快递送到了北京机场，希望张宝民能配合交接。

张宝民心里很清楚，首钢实行的是先款后货销售原则，如果货款在上午8点前不能到达京唐财务手中，势必影响9月份对美的的供货。虽然事情的责任并不在自己这边，但时刻把客户利益放在第一位的张宝民二话没说，拿起汽车钥匙，星夜赶往首都机场。9月的凌晨，北京郊外已经寒露遍地，当美的业务人员走下飞机时，张宝民已经在机场等候了一个多小时。抓着张保民的手，美的业务员连声道谢：“你们这些大客户代表，真是我们的贴心人。”

除大客户代表这一平台，销售公司向综合服务商转型还有另外两个平台：营销服务信息系统平台和快熟质量异议处理平台。

2011年11月，首钢客户营销服务信息系统正式上线，这是销售公司在信息时代适应客户需求的又一重大举措。通过这个平台，客户足不出户就能实现询单、订单提报，之后还可以随时查询产品排产、生产状态，甚至通过车载的GPS实时跟踪产品在途运输情况，产品还在路上的时候，就可以网上打印电子质保书，出现质量异议后可在网上直接提报处理，为客户大大提供便利。客户幽默地说：“有这个平台，现在的工作就是在办公室喝茶上网了。”

质量异议快速处理平台的建设则进一步消除了客户购买首钢产品的后顾之忧。首钢销售公司大胆突破原有异议处理体系的羁绊，对原有质量投诉进行了细分，针对运输质量问题、轻微及非轻微质量缺陷分别制订细则、明确职责、细化流程，创立了轻微损失质量异议快速处理机制。即利用总部、分公司各自区域优势，对各自周边350公里半径内的用户，保证收到异议投诉后2个工作日内抵达现场，轻微质量异议迅速判定异议责任，现场处理并答复客户。

搭建平台，在挑战中革弊求新，大客户代表、网上客户服务和质量异议处理三个平台的建设完善，正在助推首钢销售公司一步步向综合服务商迈进。

科学管控：客户满意度、合同接单能力、合同整体兑现率、质量异议处理周期四个指标实现“以客户满意为中心”

面对波诡云谲的市场，善于学习的销售公司不断探索、不断总结、不断进步。他们认为：要做好对客户的服务工作，思想认识要到位，基础架构要扎实，同时还要有一个科学量化的评价指标。客户满意度、合同接单能力、合同整体兑现率、质量异议处理周期逐步走到了前台，成了销售公司评价服务质量的有力抓手。

用户满意度是首钢销售公司在去年为提升客户服务水平而引进的专项指标，通过第三方问卷在线调查的形式，将客户对首钢产品的服务水平与其预期相比较后，形成的愉悦或失望的感觉状态的量化评价。客户满意度得分越高，表明客户对首钢产品服务的质量越满意。

2011年首钢销售公司引入用户满意度评价指标，当年实际调查得分为86.85分。今年初，为应对严峻的市场形势，销售公司将用户满意度目标锁定在90分以上，其目的就是要立足自身提高服务水平，进而提升首钢产品的综合竞争力。

在网上打开首钢销售公司营销服务平台网页，细心的客户发现右侧有一个客户满意度调查对话框，点击进入，产品实物包装质量、售前、售中、售后共4个方面15个小项，客户可以分别打分。2012年一季度在用户满意度调查中，首钢销售公司达到91.11分（满分为100分）。

合同接单能力和整体兑现率是提升服务质量、打造综合竞争力的关键指标。面对直供厂家数量大、品种杂、规格多、技术要求相对高，且订货条件又比较“苛刻”的系列订货，敢不敢、能不能整单承接，直接反映出钢厂的综合管控能力。订单承接下达后，能否在预定时间内生产出来并送到客户手中，这是所有客户最关注的问题，也是钢厂精准运营能力的体现。

首钢销售公司以此为着力点，首先加强市场研判，通过制定合理销售策略，努力化解市场价格波动、行业需求变化等不利因素影响，同时进一步优化、积累充足的渠道储备，拓展市场客户的择取宽度；其次积极与产研部门合作，在不断优化工艺路线，加大品种钢开发力度，提高质量控制等方面下功夫，是首钢订单承接能力不断提高。

订单执行期间，首钢销售公司储运部门、业务部门不断强化与生产基地的对接、协调工作，统一考虑并调整客户实际需求、生产排产安排及运力资源的平衡，使三者相互匹配，衔接顺畅。通过时刻关注并严格控制当月合同量与实际产能的匹配，再根据每月合同实际结转量、品种、规格结构及实际效益情况，适当调整每月订单承接结构，平衡并化解与产能、运输矛盾。

通过上述举措，2012年首钢销售公司整体合同兑现率达到91%，国内某知名汽车板用户商赞叹：“现在买首钢的产品心里踏实多了。”

售后服务水平是用户普遍关心的问题，销售公司将质量异议处理周期作为客服工作的一项量化评价指标。

在细致统计、缜密梳理基础上，以原有简单直观异议处理为基础，通过制度创新，颁布《销售公司轻微质量异议管理办法》《运输质量异议管理办法》及《首钢产品异议退换货流程》，开始实施一套全新的质量异议快速处理机制。为持续高效加快异议响应速度、提升处理效率，提高售后服务质量提供了制度保障。

同时，首钢销售公司充分发挥各地分公司前沿优势，统一部署，通过向上海、广州两个分公司直接派驻专业人员、培训山东分公司相关岗位人员等多种手段，使各分公司快速掌握了独立的异议处理能力。5月份，首钢销售公司异议处理已全部属地化管理，实现山东、华东、华南地区异议处理属地覆盖。

目前，首钢销售公司轻微损失质量异议的处理周期已从原来的10个工作日缩短到5个工作日，处理实效提高了50%。

坚实的营销基础，良好的服务意识，科学的管理手段。首钢销售公司在困境中砥砺奋起，在挑战中革弊求新，面对“首钢服务、首钢品牌、首钢创造”的历史使命，他们顺应市场潮流，他们坚持创新驱动，他们“以客户满意为中心、完善两个体系、打造三个平台、紧抓四个指标”，正大步行走在向综合服务商升级的大道上。