中材集团：7年20倍的增长

http://www.chinaccm.com 2008-6-4 9:57

    中材集团总经理谭仲明从抽屉里翻出来四张名片，以展示中国中材集团公司（
下称中材集团）的历程。他依次指着四张按年代排序的名片：“第一个很难辨认，
个性不鲜明；后来又设计了CMC，同样很难让人印象深刻；第三个是正式设计的，
形象比较深刻，但还是不太满意；第四个花了一年多时间最终定下来的，就是我们
现在用的SINOMA。这个LOGO起了绝对重要的作用，现在在国际上提起来，可以说就
没谁不知道的。” 

    这位2000年11月22日进入中材集团（原中国材料工业科工集团）的总经理说，
不过是7年多以来中材集团的诸多改革之一。当然改革的效果也是显而易见的，按
照中材集团宣传部经理王庚不断提及的一句话就是“从2000年的10亿资产规模开始
，到现在，中材集团等于再造了20个集团。” 

    30天末路重组 

    “没有当时的重组，那不可想象，我们活都活不下去，但当时的重组是非常困
难的。” 

    然而，7年20倍的增长过程绝对不是一个简单的数学公式所能描述的。 

    “当初，我们被压得抬不起头来。”压力来自两方面，谭仲明初到中材时的窘
境，用一个词表述是内外交困。 

    中材集团组建于1983年，政府机关翻牌而来，在谭仲明上任时，中材集团已经
有超过17年的历史。“老机制上有很多与生俱来的问题。”除了打不完的债务官司
之外，谭仲明认为严峻的形势在企业内部。概括起来有两点硬伤。 

    第一大硬伤是产业链无序。中材集团在产业链条上涉及设计、研发、制造、工
程技术服务，“完全是个很好的产业链，”但中材集团内部有完全相同的勘察单位
26家、设计单位4家、安装施工单位3家，“没有有效组合，内部一团糟，互相恶性
竞争、杀价，当时有的项目损失差不多一个亿，就因为自己互相杀价。” 

    第二大硬伤是主业不突出。“记得刚来的时候我让他们给我列一个名单：主业
是什么，业务范围是什么。结果密密麻麻100多项业务，连出租汽车公司、房地产
公司都有。人家的房地产赚钱，我们的房地产公司完全做滥了；出租汽车公司，人
家多火多赚钱，出租汽车公司执照就可以赚大钱，但我们的出租汽车公司惨淡经营
。” 

    谭仲明回忆说自己当时经常说一句话：只有我们发展了，所有的问题才能解决
。光去解决历史问题，永远解决不了正在发展的问题。 

    于是，在谭仲明入主中材集团的当月，就展开了第一轮资产重组。 

    精简产业首当其冲“把我们那么多的主业不突出的产业精简为三个主业，放弃
非主业”，谭仲明以退为进，中材集团有序退出40多家非主业和经营困难企业。时
至今日，当时的三个主业——非金属材料制造业、非金属材料技术装备与工程业、
非金属矿业，已经成为集团的三大主导产业。 

    在此基础之上，中材集团所属26家企业都进行了资产重组和结构调整。 

    两家从技术装备与工程业的10多家企业中选出3家研究院(南京、成都、苏州3
家水泥工业设计研究院)与3家实体企业(唐山、苏州、邯郸3家安装工程公司)，组
成中材国际工程股份有限公司。 

    从玻璃纤维以及复合材料产业链方面选出3家国家级研究院(南京玻璃纤维研究
设计院、北京玻璃钢研究设计院和苏州非金属矿工业设计研究院)以及2家制造企业
，重组成为中材科技股份有限公司。 

    这一过程历时30天，讲起当初的经历，谭仲明说：“没有当时的重组，那不可
想象，我们活都活不下去，但当时的重组是非常困难的。” 

    在中材集团重组之列的企业有的级别很高，“某些部委级，正、副局级企业，
要重组，他认为自己被贬低了。有一些人到老领导那去告状，甚至一度出现了威胁
性的东西。” 

    在那段时间里，谭仲明整天在天上飞，“突然飞到这里，突然飞到那里。有的
下属单位为了阻止我们重组，甚至要开职代会，内部职工形成决议来否定。我们听
到这些以后就要飞过去，讲道理。” 

    7年重建体系 

    他列了8条原则，其中之一就是保持不要换干部。 

    完成资产重组之后已到2000年底，“召开集团工作会。一般来说集团工作会就
是开个会总结总结，但我们从那年开始重点考虑第二年企业怎么个打法，我们要好
好研究面对目前这个情况，企业怎样管理。” 

    谭仲明是个喜欢法律的化工博士，听他兴高采烈地讲述刚刚进入中材集团打赢
官司的情景，不禁让人觉得这或许是中材集团带给他的第一件扬眉吐气的事情。 

    “2001年，我们集团一个法律工作者都没有。我到这以前，中材集团一共打了
24场官司，全是被告，全是输，而且输的非常惨。当时我们的汽车被执行走了，家
具被执行走了，最后没什么能执行的，干脆把我们的公章执行走了。” 

    而谭仲明进入中材集团以后，又打了36起官司，用他的话来描述就是：“尽管
我们是被告，但是打的非常漂亮。我指导的第一个官司就打赢了，是一起1000万标
的的担保诉讼，但因为担保时效已过，我们胜诉。当时我们给人的感觉就是这个单
位法律太厉害了。” 

    现在谭仲明为中材集团组织起了一个庞大的法律团队，中材集团的法律工作者
已经十四五个人，占集团总部的十分之一。当然，对谭仲明来说这帮人在法庭上的
表现并不完全重要，重要的是法律体系的建立。“现在我作为集团的法人代表，不
是随随便便就可以签字的，这个字该不该签，签字的条款合理不合理，律师要审查
，会计师也要审查，他们一一签完以后我才会签。有了这个体系我就会回避风险，
换了另外一个人签，同样也会回避”。 

    “体系”，这是讲述中材集团内部管理体制变革时，谭仲明用的最多的词汇。
确实，要建立的体系很多，或者是重建，或者是新建。 

    重建的是管理者绩效体制，谭仲明对自己部下的心思很明白，“当时我们很多
经营者收入很低，一个月1000来块钱，又承担很大的任务，年终奖也不过两三千块
钱，管理这么大一个企业，有时候该给他的没给他，他心里会不舒服，是很难达到
平衡的。那么他可能会有其它的想法，他可能就没有激情，甚至可能就做一些灰色
的或者其它的动作，他要想办法弥补”。 

    “该给他的一定要给他”，就是这个体系的初衷，现在中材集团已经有了一个
成熟的公式，“我们给你核算，你大概一年应该完成多少任务，然后等结束之后，
根据计算形成一个公式，完成什么样的业绩，往公式里一套，马上就会算出来。”
谭仲明形容这套体系是：“完成越好拿得越多。” 

    在这些管理必须的条条框框之外，谭仲明最显著的特点还是他的人情味。就在
谭仲明推进中材集团改制的时候，他列了8条原则，其中之一就是保持不要换干部
。而当时参与中材集团改制的中介机构告诉谭仲明，他们在国内所经历过的改制没
有一个是不动干部的。但谭仲明就一句话：“他们都是很努力的干部，如果用好了
都是我们的贵人。” 

    7年来，谭仲明所经营起来的这些体系，已经为中材集团夯实了企业高速发展
的基础。 

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    2010年500亿资产 

    “中材国际是国际上产业链最完整的同业公司，到目前为止还没出现第二家这
样的公司。” 

    要不是透过2007年至今弥漫在中国水泥行业竞争中的硝烟，这间早已成名于国
门之外的国企还在人们的视野之外沉默着。从2008年1月2日开始，冀东水泥一纸公
告让中材集团成为焦点——中材集团承诺3年累计投入不少于130亿，进而控股北方
市场上最重要的冀东水泥。人们开始重新审视这个似乎突然跃起的公司。 

    实际上，早在2004年中材集团就已经开始在资本市场上频繁动作了。现在，中
材集团旗下有6家上市公司，除了集团内部通过资产重组组建的中材国际、中材科
技、中材股份之外，还包括天山股份、赛马实业，以及国统管道，随着中材集团和
唐山市国资委合作的进展，届时冀东水泥也将并入中材集团旗下。 

    在中材集团攻城略地的路上，谭仲明形成了一套自己的理论，也就是他的投资
三原则：“一定要投资自己的主业；一定要绝对控股；对所有投资项目要做到制度
到位、人员到位、管理到位。” 

    当然，谭仲明的这段话是可以放诸于文件中的语言，而在此前提之下，谭仲明
在并购中的内心世界可能影响着并购的每一步进程。我们不妨回放一下中材集团不
长的并购史，看既要投资自己主业，又要绝对控股的中材集团是如何拿下一个个目
标的。 

    2004年，由于受德隆事件影响，天山股份陷入亏损并负债严重，亏损2.77亿元
，负债率超过77%。 

    “我了解这个企业。当时好几个单位在谈收购，但都在谈如何压低价格，不是
考虑这个企业的生存问题。当那个时候要先救它的急，不仅要救它的急，连它的大
股东新疆屯河当时也陷入严重的危机，也要救。”当时谭仲明正在北京出席活动，
由于时间很急，他一边开车一边给时任新疆屯河总经理的张国玺打电话：“张总，
我知道你遇到困难了，我们想跟你合作。” 

    张国玺接到电话的第一句是：“谭总，你能不能先给我一点钱？” 

    “张国玺说他哭都没地方哭了。新疆屯河签订的每年收购农民西红柿、杏的合
同，要给农民钱。但所有的银行都贷不出钱，任何人都不帮他。我问他需要多少钱
，他说：我需要1.5亿。” 

    谭仲明在电话里承诺1.5亿中材集团肯定会给，但也提出了两点要求：第一，
中材集团是国营企业，要开个班子会、走个程序，但保证能通过。第二，我们中材
集团不能使自己的企业处在风险之中，所以你得给我抵押物，你可以把手中的天山
股份抵押给我。 

    这基本上就是中材集团入主天山股份的过程，“当时我们是用高于市场价格买
进的，当时股票市场是2块钱一股，我们买进的是5块钱一股。”后来虽然生出来唐
万新状告中材集团收购价格太低，华融资产管理公司要求拍卖股权等枝节，但由于
新疆屯河1.5亿元的借款，中材集团将这批股权冻结，最终成为德隆事件之后第一
个成功的挽救案例。 

    “我们既做了好人，又做了聪明的好人。收购以后，我们加强管理，推出了很
多措施，我们收购的时候天山股份亏损一个亿，后来盈利一个亿。我们2.5亿收购
，其实很合算的。” 

    由于在西北市场上开辟了这样一个先河，中材集团接下来的发展就比较简单了
。“新疆自治区政府跟我说过，新疆有什么好东西你们愿意要，可以无偿划转给你
。我们无偿地划转了新疆建设集团公司。” 

    不过，最让谭仲明得意的还是中材集团在两轮资产重组下来，完成了资本运作
+完整产业链的战略布局。“我们相关产业链上的各个环节捏在一起，它就可以打
大仗。就像淮海战役中，如果没有华东野战军和中原野战军一块打，就靠抗日战争
初期那样各个零散的游击队，根本打不了淮海战役。” 

    2007年7月，中材集团开展第二轮资产重组，引进6家股东，出资总额达38.2亿
元，组建的中材股份于同年12月H股上市，谭仲明任董事长。根据谭仲明介绍，中
材股份占中材集团80%的业务，“中材股份在香港的上市还不是整体上市，但类似
于整体上市。”现在中材集团缔造了两个平台，按照谭仲明的解释，中材股份是融
资运作平台；而中材国际，则是集团产业运作的重要平台。 

    “中材国际是国际上产业链最完整的同业公司，到目前为止还没出现第二家这
样的公司。现在国际业务已经占到70%，拉的都是大项目，甚至说，现在国际上大
的项目如果没有中材国际来参与，他们会感到很遗憾。”中材国际刚刚组建时，只
有五六个亿的营业收入，而在2008年前四个月，实际的合同已经接近100亿美元，
“今年底营业收入肯定要超过100亿美元。” 

    “国资委内部文件有一个要保留的80家央企名单，我们是其中之一。在2000年
我们只有10个亿。2001年至2005年，我们计划发展到50亿，实际上完成了100多个
亿；此后五年，计划要到500个亿，目前中材集团是300多亿的资产规模。” 

    看来，谭仲明为中材定下的500亿目标已经是没有什么悬念的事了。(英才杂志
）